作者：刘畅 周奕

一体化运营对于缺乏管理知识和经验的律所管理者来说，的确是非常大的挑战，如业务量不足、人员招聘难、市场门槛高、专业性不足、品牌宣传能力弱、呢你不管理缺乏规范性；因政府部门和大企业单位的业务招标要求较高，中小律所没有机会参与，外地大所设立分所、本地大所吸收合并小所或设立分所带来的竞争压力基层法律工作者的业务冲击等，使地方中小律所尤其是一体化律所的生存与发展面临更加严峻的形势。

更为重要的是，律所组织模式、管理制度、薪酬体系、晋升机制、青年律师培养、市场拓展、客户关系……一体化运营中一个又一个难题接踵而来，这些困境为什么会存在？其底层逻辑是什么？如何解决这些困境？地方中小律所的方向和出路在哪里？

二、对地方中小律所管理的重新定位和再认识

首先，真正理解管理的定义。

管理是一门科学，律师并不擅长。一体化运营是公司制的一种管理形式。那么，公司是什么公司是引入外部资源，通过内部整合形成产品或服务提供给客户，并形成价值的组织。在这个链条上，法律只是非常之小的一个环节，贯穿始终的是企业管理，这是一门真正的学间，也是一门科学，需要专门学习，从头学起，从零开始，打好理论基础。

其次，重新认识律所管理者的角色定位。

律师是专业服务人员，以事为中心，工作逻辑是精进和不放弃。而律所管理是激励专业服务人员为客户持续提供高质量的专业法律服务，以人为中心，其工作逻辑是平衡和协调。两种工作所需要的知识水平和能力是完全不一样的。专业服务人员的作为生产工具的知识和经验完全依附于个人，导致专业服务人员没有安全感，渴望被肯定，容易产生挫折感。因此，如何对专业服务人员进行有效管理，激发其积极性并保持知识和经验输出的稳定性，为客户提供高质量的专业全省律法律服务，这始终是一个难题。

目前，中国律所管理者都是律师出身，从专业服务人员向管理专业服务人员身份的转变，对律师来讲如同跨入了陌生的领域。没有管理及相应的知识和能力，是所有律所管理问题的根源，也是律所管理者的困境，并且，这种管理困境将长期存在。听没有

对中小律所管理现状的审视、透析和思考。

我们欣喜地看到，经过40多年发展，北上广深等城市的律所已经开始在律所管理方面取得了令人瞩目的成效，且极具后劲。

然而，绝大多数的律所，尤其是中小律所因其生存发展阶段的局限，与国内头部大所相比，律所管理理念极其原始，管理方式也甚是粗放。

正如一位律师界前辈所评价的当下中小律所主任管理现实的六大困境有名无实无权管、动力不足不愿管、责任不实无须管、缺乏经验不懂管、底气不足不敢管、自由职业不好管，直接导致中小律所缺乏规划和目标，没有公共财政积累，无法形成深度专业分工、无法形成长期稳定的协作、因内部利益冲突无法形成团队合力等。

三、地方中小律所团队制和一体化两种官理模式的对比分析

地方中小律所普遍采取的管理方式多为团队制（提成制）。不可否认的是，团队制（提成制）能够最大限度地激励律师的创收和工作积极性，在短时期内能有效提升律所的创收和规模，但在专业化建设、分工协作和律所文化建设上有天然的短板，还会带来规模化以后带来的内部利益冲突问题。

而以一体化（计点制）为管理方式的中小律所能有效利用公共财政资金解决专业协作分工问题，发挥集中力量办大事的优势，将事先成本分摊转变为后台成本扣除，但在规模化、人才引进和合伙人晋升上则会出现诸多问题。

特别要注意的是，一体化和计点制不仅仅是个复杂技术问题，需要专业学习、咨询指导和实践试错，而且是合伙制传统和文化传承问题，需要一代甚至几代律师精英的探索和努力。

团队化（提成制）律所在完成规模扩张和原始积累后，已经意识到专业化和一体化管理的重要性，其思路和路径为把律所打造为品牌拓展和服务支持平台，设立专业化和一体化管理“试验田”，尝试扶持优势团队作为生产作业、专业化和一体化管理的基本单元，引导“试验田”外的不同团队进行内部业务资源互换，并以此为基础做强做大律所专业委员会，并最终形成优势专业部门，取得成功经验后扩大推行。

很多一体化律所在实现一体化管理和分工协作后，开始意识到规模化的重要性。专业化建设必须建立在业务和客户规模基础上，而一体化制度缺乏必要的弹性，或将导致人才队伍建设问题，因此这些律所提出“适度规模化”的发展思路，进行多种体制并存、开设分所等有益尝试。

四、推动地方中小律所一体化运营的思考与建议

一体化、为一体化而一体化的问题，对一体化管理缺乏必要的认知，律所战略出现偏差，合伙人缺乏律所管理的知识和经验，尤其是律所一体化管理所需的复合能力及技术，因此，走到今天，面临管理困境是一种必然。

作为中小律所管理者，对外，如何激励律师持续为客户带来高质量的专业法律服务对内，如何保证律师在专业道路上成长并实现律所的传承和接力这些都是摆在一体化运营管理者面前的难题。

面对危机，律所管理者要认清眼前形势，明辨趋势，抓住危机中的机遇，才能求得更好的发展。

1.认真思考律所的战略与中长期规划

律所管理分为战略、执行和运营三个层面，战略项下整合律所定位和合伙人文化，执行项下整合业务、薪酬、人才，运营整合业务支持、知识管理、客户服务，但所有问题必须服从于律所战略。律所战略的原点：我们是一家什么样的律所。如何创新组织和运营模式，我们的市场在哪，我们的客户是谁，我们如何为客户持续提供高质量的专业法律服务?解决了这个根本性的战略问题，中长期规划、组织形式、营利模式、人才培养、薪酬分配才有起点，在战略问题没有搞清楚之前，关于一体化和团队化、提成制和计点制的争论毫无意义。

2. 坚守律所文化，打造核心专业团队

简单说，文化就是这个组织或团队的使命、愿景、价值观。使命是一群人为什么在一起，在一起要做什么，是什么驱动每一个成员不断奋进愿景就是这个组织或团队全体成员共同的理想，未来五年、十年、一百年以后组织或团队将实现达到一个什么样的状态。价值观是一群人在一起怎么做、做到什么标准，并且价值观是用来考核的，如果个人价值观与组织的价值观不符合，那这个人就不适合留在这个组织内。

律所有了文化，就有了灵魂，从合伙人到管理者再到一线业务人员形成的利益共同体乃至事业共同体，真正实现可持续、可传承的一体化发展。

3.加强品牌建设，创新融合发展模式

第一种是品牌融入。一体化中小律所整体加入地方品牌大所、强所，或者整体加入全国性品牌大所，是一个不错的选择。第二种是品牌重塑。通过兼并、重组、合并等方式扩大人员规模和服务能力，推动律师事务所品牌化、规模化、专业化发展。第三种是品牌坚守。坚持专业化的定位，力求小而精、小而专、小而美，也会越走越好。

总之，从市场的需求到客户的需求再到律师的需求，一体化是一个势不可当的潮流，但是这是一个过程，这个过程中的很长时间，团队制和一体化会多状态并存，需要更多有情怀、有担当的律所管理者共同来探索、改进和发展。

站在时代的潮头，我们都在预测未来的法律行业会出现什么变化而预测未来最好的方式，就是创造未来。